Как сократить текучесть персонала

Текучесть кадров — одна из самых серьезных операционных проблем, с которой сталкиваются российские компании в сфере строительства, нефтегазовой промышленности, производства и логистики. Когда сотрудники часто уходят, компании теряют производительность, тратят больше денег на подбор персонала и сталкиваются с задержками проектов, что вредит их репутации. Высокая текучесть также негативно сказывается на моральном состоянии коллектива, поскольку оставшиеся работники вынуждены выполнять дополнительную нагрузку, пока новые сотрудники проходят обучение.

Снижение текучести кадров в России требует не только повышения зарплаты или предоставления краткосрочных бонусов. Устойчивое удержание персонала зависит от стратегического кадрового планирования, четкой коммуникации, структурированного приема на работу и систем долгосрочного карьерного роста. Компании, которые планируют и инвестируют в своих сотрудников, создают стабильные команды, которые обеспечивают стабильные результаты.

В DBS Group мы помогаем российским работодателям разрабатывать стратегии кадрового планирования, которые снижают текучесть кадров и улучшают долгосрочные показатели. Наш опыт в различных отраслях показывает, что компании могут значительно снизить текучесть кадров, если они сочетают прогнозирование, продуманные процессы найма и сильные программы вовлечения.

Для того чтобы снизить текучесть кадров в России, организациям необходимо определить, что побуждает сотрудников уходить. Чаще всего сотрудники уходят не по одной причине, а по множеству взаимосвязанных причин, которые накапливаются с течением времени. Если руководство не выясняет эти причины на ранней стадии, ценные сотрудники покидают компанию и ищут другое место.

Самый мощный фактор, способствующий текучести кадров, — это конкуренция за заработную плату. В городах с высокоразвитой экономикой, таких как Москва и Санкт-Петербург, спрос на квалифицированную рабочую силу продолжает расти. Работодатели в строительном и промышленном секторах экономики ведут жесткую конкурентную борьбу за квалифицированных специалистов (сварщиков, инженеров, программистов, операторов оборудования), которые отвечают их требованиям. Небольшое повышение зарплаты, предлагаемое конкурентами, может быть достаточным, чтобы заставить работника обратиться в другую компанию.

Проще говоря, даже если работодатель повышает зарплату, чтобы привлечь новых сотрудников, это может не заставить их быть лояльными или преданными в течение длительного времени. Многие сотрудники, которых привлекла заработная плата, впоследствии обнаруживают, что культура работы, стиль управления и ожидания от работы не соответствуют их потребностям. Поэтому, когда работодатель ориентируется исключительно на заработную плату и не выстраивает систему вовлечения, текучесть кадров продолжается, несмотря на то, что работодатель несет более высокие затраты на оплату труда.

В промышленных регионах, таких как Новосибирск и удаленные энергетические проекты в Сибири, на зарплатные ожидания также влияют суровые климатические условия и вахтовый метод работы. Сотрудники, работающие длительные смены в экстремальных условиях, ожидают справедливого вознаграждения, но они также рассчитывают на уважение, безопасность и структурированную поддержку. Если при приеме на работу не донести до них четкие ожидания, недовольство быстро растет и приводит к раннему увольнению.

DBS Group советует работодателям сочетать конкурентоспособную заработную плату со структурированными программами интеграции, которые создают стабильность и доверие. Сотрудники реже увольняются из-за незначительных расхождений в оплате труда, если чувствуют, что их ценят и поддерживают в других местах.

Отсутствие вовлеченности — еще один важный фактор, способствующий высокой текучести кадров в российских компаниях. Сотрудники, не имеющие связи с целями компании или своими руководителями, со временем становятся менее мотивированными. Не получая обратной связи или признания, сотрудники склонны считать, что их тяжелый труд не был оценен по достоинству.

В последнее время сотрудники, работающие в иерархической рабочей среде, часто сталкиваются с тем, что общение между начальством и сотрудниками ограничено. Нежелание поднимать проблемы на публичном форуме из уважения заставляет сотрудников держать свое недовольство при себе. Когда у сотрудников нет возможности высказать свое недовольство, любая удовлетворенность работой снижается.

Для работников из-за рубежа, недавно переехавших в Россию, языковые проблемы и культурные различия создают дополнительные сложности в отношении уровня их вовлеченности и связи с организацией. Отсутствие формализованного обучения при приеме на работу и программы наставничества может привести к ощущению отрыва от компании как в профессиональном, так и в социальном плане. Такое чувство отрыва несет в себе большую степень эмоционального стресса и, следовательно, снижает уровень приверженности сотрудника своему работодателю.

В DBS Group мы помогаем решить проблему вовлеченности сотрудников путем разработки программы наставничества и культурной ориентации до их приезда в Россию, а также продолжаем помогать этим сотрудникам на протяжении всего переходного периода. Кроме того, мы помогаем организациям в разработке структурированных каналов коммуникации, которые способствуют общению сотрудников по рабочим вопросам в уважительной манере, а также обеспечивают своевременную обратную связь. Вовлеченность не возникает случайно; она создается намеренно с помощью последовательных методов управления.

Благодаря стратегическому кадровому планированию компании в России могут снизить высокий уровень текучести кадров за счет согласования своих бизнес-целей со стратегией управления персоналом. Вместо того чтобы судорожно пытаться восполнить нехватку рабочей силы, вызванную неожиданной текучестью, компании работают на опережение, чтобы предугадать свои будущие потребности в рабочей силе и разработать необходимые планы. Используя упреждающее кадровое планирование, компания сокращает количество сотрудников, нанимаемых в период паники, что, в свою очередь, приводит к повышению уровня удержания персонала.

Благодаря кадровому планированию компании также могут оценивать текучесть кадров в зависимости от тенденций и рисков, разрабатывая решения на основе реальных, измеримых данных. Выявление отделов с высоким уровнем текучести кадров позволяет руководству решать проблемы, которые способствовали высокой текучести кадров, с помощью целенаправленных решений. Компании могут добиться более высоких результатов от своих сотрудников, используя данные для разработки плана действий, а не полагаясь на реактивные меры.

DBS Group сотрудничает с работодателями, создавая индивидуальные системы планирования рабочей силы, отвечающие потребностям как их отрасли, так и их операционной структуры. Прежде чем рекомендовать какую-либо из наших стратегий найма или удержания сотрудников, мы сначала анализируем сезонный спрос на работников, характер выполняемой работы (т. е. проектная или постоянная), а также состояние рынка труда в регионе.

Используя структурированный процесс разработки стратегии привлечения или удержания сотрудников, мы можем устранить все неопределенности и тем самым разработать более стабильную, долгосрочную стратегию удержания сотрудников и рабочей силы.

Для того чтобы организации в России могли эффективно разрабатывать стратегии привлечения персонала, необходимо иметь точные прогнозы будущих потребностей в рабочей силе. Многие строительные, энергетические и инфраструктурные компании часто сталкиваются с тем, что для обеспечения их работы требуется разное количество рабочей силы, в зависимости от графика выполнения контрактов. Если потребности в рабочей силе предсказаны неточно, компании могут переборщить с наймом или не иметь достаточного количества работников, что приведет к неожиданной нехватке рабочей силы.

При точном прогнозировании потребностей в рабочей силе у организаций также есть возможность выращивать внутренние таланты для будущих руководящих должностей. Когда организации занимаются внутренним продвижением, а не нанимают внешних кандидатов на руководящие должности, они могут использовать опытных работников, которые уже понимают и демонстрируют ценности и культуру организации. Кроме того, когда организации развивают и продвигают своих внутренних и лояльных сотрудников на руководящие должности, они удерживают сотрудников на этих должностях и снижают риск текучести кадров.

Оптимизация процесса найма — важнейший фактор снижения текучести кадров, поскольку несоответствие между ожиданиями и реалиями работы играет большую роль в принятии решения об увольнении с работы раньше времени после ее начала.

Кроме того, кандидатам должна быть предоставлена четкая и честная информация о графике работы, сменности, условиях проживания и нормах безопасности. Когда ожидания, заложенные в процессе найма, не совпадают с реальными условиями новой работы, кандидаты быстро теряют всякое чувство доверия.

Хорошо структурированный процесс найма позволяет работодателям оценивать кандидатов не только по техническим навыкам, но и по их культурному соответствию и уровню адаптации в организации. Сотрудники с меньшей вероятностью покинут организацию, если до прихода на работу они будут иметь представление о требованиях, предъявляемых к работе, и культуре рабочего места.

Стремясь обеспечить адекватную подготовку сотрудников к работе в реальных условиях, DBS Group использует комплексные отборочные собеседования, оценку профессиональных качеств и ознакомительные занятия до начала работы кандидатов. Честность в процессе найма, по нашему мнению, помогает оградить компанию и сотрудников от дорогостоящего оттока кадров.

Работодателям следует сосредоточиться на четком и эффективном общении с потенциальными сотрудниками в процессе найма, чтобы не потерять сильных кандидатов. Если организация слишком долго или невнятно отвечает на запросы кандидатов, квалифицированные кандидаты могут предпочесть принять предложение от другой организации, которая способна предоставить им предложение своевременно.

Эффективная система найма также демонстрирует профессионализм и улучшает общее восприятие работодателя на высококонкурентном рынке труда.

Стратегии удержания должны быть направлены на долгосрочную удовлетворенность сотрудников, а не на краткосрочные финансовые стимулы. Компании, успешно снижающие текучесть кадров в России, инвестируют в вовлечение, признание и планирование карьерного роста. Эти элементы создают эмоциональную приверженность и укрепляют лояльность на рабочем месте.

Программы вовлечения сотрудников помогают работникам почувствовать связь между собой и целями организации и ощутить, что их ценят. Регулярные встречи с целью обратной связи по результатам работы позволяют сотрудникам понять, чего от них ждут и в чем они продвигаются. Моральный дух коллектива может повыситься, если сотрудники регулярно получают публичное признание своих достижений.

Опыт, полученный в ходе таких мероприятий, как совместные обеды, посещение обучающих семинаров и признание достижений, способствует формированию позитивных отношений с коллегами. Позитивные отношения между коллегами могут привести к уменьшению количества конфликтов и более тесному сотрудничеству. Сотрудники гораздо реже уходят из-за незначительной разницы в зарплате, если им нравится работать со своими коллегами.

Для иностранных сотрудников вовлеченность включает в себя помощь в обустройстве и интеграции в местное сообщество. Помощь в поиске жилья, пользовании банковскими услугами и местным транспортом может снизить стресс, связанный с обустройством на новом месте в первые несколько месяцев после переезда. DBS Group предоставляет структурированные системы поддержки, чтобы помочь справиться с изоляцией и эмоциональной нестабильностью, которые возникают из-за отсутствия адекватной поддержки.

Создание официальных методов, позволяющих сотрудникам делиться предложениями или проблемами в уважительной форме, может предоставить руководству ценную информацию об удовлетворенности и эффективности работы сотрудников. Руководству следует разработать систему раннего вмешательства, например анонимные опросы и плановые встречи, чтобы выявлять и решать проблемы до того, как они станут серьезными. Защита стабильности в коллективе с помощью раннего вмешательства и доверия поможет установить и поддерживать крепкие отношения между сотрудниками и руководством.

В связи с изменениями в региональной экономике, перемещением работников и различными бизнес-циклами отраслей, организации в России испытывают высокую конкуренцию за рабочую силу из-за пределов страны. Компания, нанимающая сотрудников исключительно на внешнем рынке труда, столкнется с более высокими показателями текучести кадров, а также с более высокими расходами на найм и адаптацию персонала.

Для того чтобы снизить текучесть кадров в России, организации должны иметь сбалансированный кадровый план, включающий конкурентоспособную заработную плату, формальный процесс приема на работу, программы вовлечения сотрудников и возможности карьерного роста. Если все четыре компонента будут работать вместе, организации смогут сохранить штат сотрудников, которые будут продолжать обеспечивать высокий уровень производства и/или производительности, независимо от экономических условий.

DBS Group предоставляет полный набор инструментов управления трудовыми ресурсами, чтобы помочь работодателям снизить текучесть кадров и повысить операционную эффективность бизнеса. 15-летний опыт работы г-жи Руби Мазумдар в сфере подбора персонала, которая является региональным директором DBS Group, обеспечивает всестороннюю поддержку для устранения этих рисков.

Используя наш систематический процесс планирования рабочей силы, мы предоставляем организациям возможность точно прогнозировать их будущие потребности в рабочей силе, управлять упрощенным процессом подбора персонала и внедрять методы подбора персонала, которые дают измеримые результаты. Если ваша организация готова сократить текучесть кадров в России с помощью стратегического кадрового планирования, наша команда готова помочь вам.

Свяжитесь с нами сегодня через сайт clientservices@dbsgroup.ru, чтобы создать стабильную рабочую силу, способствующую устойчивой производительности и долгосрочному росту